Marketing et Finance : Même finalité !

Je ne vous apprendrai rien en vous rappelant que le monde, tel que nous l’avons connu jusqu’ici, est en rapide transformation et que rien n’est plus certain que ce mouvement s’accélérera au cours des prochaines années. Dans l’univers des affaires, les frontières qui séparent les fonctions d’entreprise sont de plus en plus ténus et l’accès à une surabondance de données permet aux gestionnaires de prendre des décisions plus étayés – et imputables. Une organisation intelligente ne saurait tolérer que ses gestionnaires marketing ne soient pas en interaction constante avec son CFO. Il revient au CEO d’avoir le leadership nécessaire pour s’assurer que tous ses cadres travaillent en concertation dans les bonnes directions. En bon « stratégiste » qu’il doit être – et c’est son principal rôle -, le CEO, sans être un spécialiste fonctionnel, doit briser les silos fonctionnels et amener toute l’équipe de direction à se concentrer sur les bons métriques de performance. Pour le gestionnaire marketing, cela impliquera qu’il puisse élargir son champ de vision à d’autres indicateurs que ceux qui lui incombent traditionnellement (part de marché, nouveaux leads et tutti quanti) et entrer sur le terrain de prédilection du CFO. En fait, le marketing et la finance n’ont jamais été aussi rapprochées car c’est généralement une action bien coordonnée de ces deux fonctions – sans déconsidérer toutes les autres qui ont aussi un impact – qui génère une création de valeur durable. Lire l’article »

Pour une gestion efficace de la fonction vente !

Lorsqu’une entreprise voit ses revenus stagner, le responsable des ventes est généralement la première personne pointée du doigt. Bien que des facteurs hors de son contrôle puissent expliquer une sous-performance des ventes (efforts marketing mal alignés ; mix produits mal adapté aux marchés visés ; ralentissement économique ; ou autres), c’est le plus souvent vers l’efficacité des ventes que l’on trouvera les meilleures réponses. On peut, de façon schématique, analyser cette efficacité en se posant trois questions principales, soit : (1e) La stratégie de vente (celle qui permettra de maximiser la proposition de valeur de l’entreprise) est-elle claire ? (2e) L’approche de commercialisation est-elle bien mise en œuvre, i.e. bien exécutée ? (3e) Le support aux ventes est-il adéquat ?

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Ce que nous pourrions apprendre des firmes de “Private Equity”

Les entrepreneurs ont certainement beaucoup à apprendre des groupes de placements privés (« private equity » ou PE) quant aux façons de maximiser la valorisation de leur société. Bien souvent ces groupes demeurent discrets – contrairement aux firmes de VC – et préfèrent ne pas communiquer ouvertement leurs recettes, lesquelles sont généralement constituées d’un savant dosage d’améliorations opérationnelles et d’ingénierie financière. Pour l’essentiel, le succès des meilleurs d’entre eux réside en quelques grands principes, dont les suivants :

• La croissance d’une entreprise se planifie même si elle peut être sujette à des contingences. La démocratisation de l’Internet et l’avènement des médias sociaux ont favorisé l’émergence de nouveaux modèles d’affaires. Il est admis que la meilleure des validations de marché que puisse effectuer une entreprise en démarrage consiste tout simplement à mettre sa ligne à l’eau et à tester par itérations successives les réponses des utilisateurs / acheteurs. Cela ne doit cependant pas inciter l’entrepreneur à faire l’économie d’une réflexion de fond sur le futur à moyen et long terme de son entreprise. La croissance se planifie et, s’il est exact que rarement le plan initial soit celui que l’on appliquera, il est également admis que l’entrepreneur qui prend le temps de voir au loin se place dans une meilleure disposition pour saisir rapidement les opportunités qui se présentent à lui. Pour tout entrepreneur, l’approche à adopter est de mener parallèlement sa réflexion stratégique dans un cadre structuré tout en poursuivant en mode itératif ses validations sur le terrain. Dans le cas de sociétés plus matures, planifier la croissance pourra impliquer la mise de l’avant d’initiatives de désinvestissement dans des domaines de marchés qui ne contribueront pas à valoriser l’ensemble, que ce soit parce qu’ils ont un potentiel limité ou parce que l’entreprise n’a pas les compétences ou les actifs nécessaires pour s’y démarquer comme #1 ou #2. Lire l’article »

Modèle d’affaires : La nécessaire évolution !

Quel est votre modèle d’affaires ? Sans doute vous êtes-vous fait poser cette question plus d’une fois. Vous savez que le sens de la question variera selon la personne qui vous la pose, qu’elle soit investisseur, partenaire commercial, client ou autre. Pour ma part, la description d’un modèle d’affaires doit simplement – et indépendamment de la personne à qui vous vous adressez ! - permettre de clarifier ce qui suit : 1^e Quelle est votre proposition de valeur aux clients et comment vous résolvez leur(s) vrai(s) problème(s) ? ; 2^e Comment vous susciter un engagement de leur part ? ; 3^e Quel est l’ensemble des moyens (systèmes, stratégies et processus clés) mis en place pour générer des profits – ou de la valeur – de façon durable dans votre entreprise ?

Tout entrepreneur se doit de pouvoir répondre à ces questions et cela n’est pas toujours facile étant donné que ce modèle d’affaires est en constante évolution. D’ailleurs, le défi de tout gestionnaire ou entrepreneur est de continuellement réinventer son modèle d’affaires tout en maintenant le cap dans la poursuite de ses initiatives courantes et la réalisation de ses objectifs. Focus stratégique / opérationnel et innovation ne sont pas toujours faciles à conjuguer ensemble.

On assiste, c’est connu, à une réduction in accelerando de la durée de vie des modèles d’affaires, et cela est particulièrement vrai dans le secteur des technologies ou toute entreprise est susceptible d’être « netflixée » – en faisant référence à l’anéantissement de Blockbuster par Netflix.  L’entreprise se doit d’être agile et être en mesure, non seulement d’ajuster son modèle en étant en état de résonance avec ses clients actuels et futurs, mais surtout de le mettre en place rapidement. L’erreur fatale commise par beaucoup d’entrepreneurs myopes est de négliger cette voix du client ainsi que l’apparition de nouveaux paradigmes ou modèles concurrents qui font leur apparition dans leur marché. De pair avec cette nécessaire écoute du client, l’innovation est plus que jamais au cœur de la création de valeur. Vélocité oblige, l’entrepreneur doit généralement préconiser une approche de co-innovation avec des partenaires et être capable de valider par itérations successives chaque tour de vis appliqué à son modèle. L’époque « du tout pour moi réalisé par moi » est révolue. La qualité première d’un chef d’entreprise est, il me semble, sa capacité de bâtir des passerelles avec des partenaires technologiques et commerciaux. Le temps presse ! Votre beau modèle d’affaires que vous venez fraîchement d’esquisser sur votre « white board » pourrait rapidement perdre sa pertinence si vous n’êtes pas en mesure d’en tirer le fruit commercial prestement. Il se pourrait que, dans une telle situation, de bons partenaires puissent faire toute la différence.

Ce que Steve Jobs a appris à Guy Kawasaki !

J’aimerais partager avec vous le contenu d’une récente présentation de Guy Kawazaki, au lendemain du décès de Steve Jobs. Cette allocution est vraiment très inspirante et instructive pour tout entrepreneur. À écouter avec attention ! (47 minutes)

http://www.startupinfo.com/videos/startup-advice/12-lessons-steve-jobs-taught-guy-kawasaki/

Comment diminuer le risque perçu face à un investisseur

De façon schématique, les investisseurs évaluent une opportunité sous trois angles :

• L’équipe devant eux ;
• Le marché et ses perspectives ;
• Le positionnement de la solution dans ce marché.

Pour désigner ces points d’intérêt, ils feront référence aux risques d’exécution, commercial et technologique. Les investisseurs aguerris – et c’est particulièrement vrai pour les anges financiers – fonderont d’abord et avant tout leur décision sur la qualité des entrepreneurs, sans toutefois déconsidérer les deux autres aspects critiques que sont le marché et le produit. Tout entrepreneur qui recherche du capital devrait donc garder cela à l’esprit et s’efforcer de mettre en avant-scène sa capacité d’exécution. Pour être crédible et induire cette confiance chez l’investisseur, l’entrepreneur doit être préparé et respecter certaines règles d’or. En voici trois qui m’apparaissent importantes :

1. Faire montre d’une bonne connaissance de ses clients et de ses marchés. Même au stade pré-commercial, l’entrepreneur doit être capable de démontrer qu’il a tenu compte des clients qu’il ciblera et qu’il a, d’une quelconque façon (béta-test, études de marché ou autres) écouter ce qu’ils ont à dire (« the voice of customers »). Trop d’entrepreneurs ont un biais « inside-out » qui les amène à vanter les aspects distinctifs de leur solution sans avoir préalablement valider l’intérêt de clients ou utilisateurs.
2. Bien préparé son pitch, tant celui aux investisseurs qu’aux clients. L’investisseur veut être séduit mais il lui importe davantage de connaître la proposition de valeur aux clients et de pouvoir évaluer dans quelle mesure celle-ci peut se traduire en revenus et profits pour l’entreprise.
3. Demeurer humble et ouvert aux suggestions. Rares sont les entreprises qui ont eu du succès en s’en tenant à leur plan A.  Du reste, l’agilité des entrepreneurs est une qualité prisée par les investisseurs. Trop de rigidité les fera fuir !

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L’importance du facteur humain dans la planification stratégique (Partie 2)

On commence à peine à reconnaître l’importance d’une approche intégrée de la gestion stratégique. La création durable de valeur implique une définition claire des orientations commerciales, mais aussi la mobilisation des acteurs clés de l’entreprise. Sans l’implication « enthousiaste » de ces personnes, il ne saurait y avoir de résultats positifs. Pour y arriver, l’exercice de planification stratégique doit reposer sur la communication - en mode continu – de ce qui suit, en plus de favoriser une adhésion maximale de tous les acteurs concernés :

• La vision du futur de l’entreprise;
• Les étapes anticipées de développement futur et les conditions de réussite, à l’échelle de l’entreprise, des sous-systèmes et des individus;
• Les divers scénarios et les mesures spécifiques prévues le cas échéant;
• Les objectifs stratégiques à court, moyen et long terme;
• Les orientations et les actions tactiques qui en découlent;
• Les impacts sur le système, les sous-systèmes et les individus.

Les environnements économique et concurrentiel dans lesquels évoluent les entreprises sont de plus en plus complexes et difficiles à anticiper. Les dirigeants ont le devoir de réfléchir sur les voies à suivre et sur la constitution d’une équipe motivée et ayant à cœur de suivre ces voies du succès. Une planification stratégique bien orchestrée qui prenne en compte le facteur humain peut les y aider.

L’importance du facteur humain dans la planification stratégique (Partie 1)

Les articles sur la planification stratégique pullulent, chaque auteur cherchant à promouvoir son propre cadre de réalisation. Or, au cours des quelques dernières années, les entrepreneurs sont devenus beaucoup plus critiques, voire méfiants, face à ces approches trop générales et menant bien souvent à des situations impraticables dans leur contexte par-ticulier. Dans certains cas, l’aspect humain des actions jugées importantes est oblitéré dans le cadre de ces démarches. Dans d’autres circonstances, les actions demeurent irréalisables du fait d’une base financière insuffisante de l’entreprise. Cela tient à ce que la planification stratégique a trop longtemps été conçue, et l’est encore par nombre de consultants, comme un schéma méthodologique rigide dont la séquence des objets de réflexion mène inéluctablement vers un fourre-tout de bonnes intentions pour lesquelles la faisabilité, les impacts et la portée sont mal évaluées. Négliger de valider un seul de ces trois éléments et c’est le système humain de l’organisation qui est affecté, sa capacité d’exécution en quelque sorte.

La question des impacts sur le capital humain de l’organisation doit demeurer au cœur de la réflexion stratégique. On sait trop combien est fondamentale la capacité d’exécution de l’équipe à qui il revient de matérialiser les ambitions stratégiques de l’entre-prise. La planification stratégique, pour être pleinement réussie, doit conséquemment tenir compte de facteurs tels que :

• Le partage de la vision respective des acteurs clés de l’entreprise et la définition d’une vision commune;
• Les initiatives critiques pour l’entreprise et qui mobilisent l’énergie et l’attention de ces acteurs;
• Les risques de perte de focus sur ces initiatives en cours;
• Les zones de confort et de pouvoir des personnes clés et l’impact des actions sur chacune d’elles;
• La nécessaire implication, dès l’amorce des réflexions, des personnes qui auront la responsabilité de tout mettre en œuvre;
• Le « buy-in » de chacune en ce qui a trait au choix des actions prioritaires du plan, aux résultats attendus ainsi qu’aux implications humaines et financières.